海外收购的成功、本土5代线的开建和恰逢液晶周期高涨阶段的来临，促使王东升雄心勃勃。他要迅速扩大企业规模，与液晶巨头们一搏，于是立刻实施“扎根计划”和“海外上市”两大战略措施。
“扎根计划”就是通过在本土建设5代线，把收购来的技术能力本土化。“海外上市”就是以TFT-LCD液晶业务（京东方光电）在海外上市，募集建设5代线所需要的投资。
王东升的如意盘算是这样的：如果海外上市成功，可以募集12亿美元的资金用于5代线的投资，然后在5年之内增持12亿到30亿美元，同时建设6代和7.5代线各一条。当时，京东方在液晶技术领域已有7年的技术积累。如果能够顺利上市，就有可能在2008年（最迟不过2010年）打入世界前五名，未来就有机会进入三甲。这个近乎狂想的设计其实符合液晶平板显示产业的竞争规律：在这个技术进步速度快、规模效应显著的产业中，不名列前茅就可能什么也不是。
但这个计划因京东方在香港上市被迟缓而搁浅。海外上市融资走不通，京东方只好寻求银行贷款为建设5代线融资。2005年4月8日，京东方5代线项目银团贷款举行了签约仪式，以中国建设银行牵头，包括国家开发银行、中国银行、交通银行、农业银行、华夏银行、招商银行、北京银行、厦门国际银行九家银行组成的银团，与京东方签署了7.4亿美元的贷款合同，用于京东方5代线项目。此外，北京市政府非常支持京东方建5代线，提供了28亿元的借款。
5代线所需的总投资103亿元中，90%都依靠贷款。这样一个资本金不足的财务结构后来被证明风险巨大，也使最初设想的扩张计划没有能够实现。
为了保证有一个起步的市场，京东方还于2003年花10.3亿港元购买了冠捷26.38%的股份，成为其第一大股东。在香港上市的台湾冠捷集团是当时全球排名第二的监视器制造商，同时是排名第一的监视器OEM制造商，占全球监视器市场的份额35％以上，2005年液晶平板监视器销量达2200万台。收购冠捷股份解决了京东方5代线产品1/3的市场问题。
获取技术能力的学习平台
京东方收购HYDIS（现代显示技术株式会社.），获得了进入液晶平板显示产业的宝贵技术资源，但这并不意味着京东方在一夜之间就获得了技术能力。
“技术”绝不会因为购买了设备、产品、完整的生产线甚至专利使用权，就能够自动“转移”到购买者的手中。收购是为技术学习创造了良好的条件，但有效吸收外来知识并生成自己的能力，仍然需要自主进行高强度学习过程，这就是京东方在收购成功后立刻建设5代线的深层意义。
2005年1月28日，京东方5代线生产的17英寸液晶显示屏首次出货，交付国际客户。5月25日，京东方宣告5代线成功量产。此后，5代线开始逐步冲击满产的高度，从初始阶段的30K（即月产3万片）扩大到2006年8月的60K，再到2007年9月的80K，目前已经达到100K，成为国际同业运行效率和盈利能力最佳的生产线之一。
从技术学习的角度讲，京东方建成5代线的意义是建立起生成技术能力的学习平台。收购HYDIS（现代显示技术株式会社.）并借助其技术资源建线，降低了进入的门槛，大大加快了建立学习平台的速度，从而大大加快技术学习的速度。
事实表明，只有建设自己的生产线才能建立起“学习平台”！只有建立起这个平台才能有效地进行技术学习，才能吸收外来的知识和经验，才能生成并发展技术能力！这就是古人所云：光学不练，只是纸上谈兵。
5代线成为学习平台，第一个要素是京东方第一次拥有能够量产TFT-LCD的全套硬件系统，包括设备、厂房和所有的有形支持系统。这条生产线对于技术学习的意义在于，个人的技能和团队的能力，都不可能脱离其工作对象而生成和成长。正如一个人不可能仅凭理论学习却不实际驾驶就可以学会开车一样。因此，一套完整的工业规模生产设施是掌握技术能力所必要的物理条件。
第二个要素是专业技术团队。京东方在从1994年考虑进入显示技术领域到2003年收购HYDIS的大约10年间，已经培养了一批液晶显示方面的技术人才，他们构成了企业能够进行跨国并购的能力基础。但真正能够在工业规模上掌握TFT-LCD技术的工程师团队，却是在建设和运营5代线的过程中成长起来的，因为技术团队的能力成长更离不开他们的工作对象。
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