建设5代线时，BOE-HYDIS（韩国京东方）派出120多名韩国工程师到北京亦庄，以专家的身份指导工作。为了尽快建成生产线，京东方的决策者没有打破他们的建制，让他们保持着原来的系统，而中国工程师跟着他们工作。同时，京东方也派出人员到韩国京东方工作学习，除了派出管理人员，还派出三批共60多个工程师去实地工作实习。此后，还派出更多数量的生产技术和操作人员去实习。
建设5代线之初，京东方光电（北京5代线）的员工不足百人；到2004年8月，当分批派到韩国培训的人员全部回国时，员工达到300多人；到2005年初5代线量产时，员工数已达1750名，其中副科级以上的管理干部80多人，工程师近400人。
建设和运营5代线的过程也是解决各种问题的过程，也是年轻的中国工程师团队进行实践型学习的过程。经过3年的磨练，中国工程师在实践中逐渐成熟起来，成为各个环节和领域的主力，其中很多人脱颖而出成为骨干。
今天，京东方在液晶平板显示产业领域已经拥有2000多名专业工程师，这是国内该工业中规模最大、掌握技术最全面、最有经验的一支技术团队，也是京东方最宝贵的财富。如果没有建设和运营5代线的过程，京东方根本不可能在这么短短的几年内就形成如此规模的技术团队。
第三个要素是经验——无形支持系统。任何工业活动都必须以一定的经验为基础。它既包含以文件形式记录下来的经验知识；也包含只能以人为载体的经验，难以用语言和文字所表达的知识。后者的传承只能依靠手把手地教，在“师傅”指导下通过实际操作而意会。收购HYDIS之前，京东方在液晶平板显示产业中没有工业经验，建设和运营5代线所必需的经验基础是从HYDIS引进的，但引进的经验不足以支撑5代线实际的建设和运营，需要中国工程师团队在解决问题的实践中把全部必需的经验积累起来。外来的经验虽然有用，但不会自动地转移，只有在自主解决问题的挑战中和学习中，才会把外来的经验转化成为自己的经验。
第四是外部支持系统。液晶显示屏包括众多的元件和亚系统，涉及多种技术领域，任何液晶面板生产企业都不可能全部自行提供，而需要依靠从材料、设备到元件的外部供应。因此，液晶面板生产企业需要一个外部供应商网络的支持。京东方5代线成功量产后，吸引了数十家上游厂商（以国际企业为主）在附近投资建厂，为京东方配套。尤其重要的是，对于液晶平板显示产业这样一个制造技术密集的工业来说，材料和设备供应商是新技术的重要来源之一。5代线的建成使京东方有了不断吸收外部技术的平台，不再隔绝于这个工业的技术进步过程，由此而吸收和积累的新技术知识不仅可以用于改善5代线本身，而且可以用于新生产线的建设。
综上所述，可以看出建设5代线对于京东方这样一个新进入者的意义：这是一个把技能和经验转移到京东方的过程，是京东方管理和技术团队在吸收这些经验和知识的基础上解决问题的过程，也就是生成和发展技术能力的过程，甚至是组成和培养工业规模级工程师团队的过程，也是从全球液晶平板显示产业链吸收技术知识的过程。
自主技术能力怎样获得
京东方建设5代线的过程清楚地说明了“技术转移”的实质：需要“转移”的不是硬件系统或一条生产线，真正宝贵的是以工业经验为基础的知识和技能。但这些经验知识永远不会自动转移。能够把外来知识转化成为自身能力的惟一途径是高强度的学习。正是利用HYDIS（现代显示技术株式会社.）的技术资源来建设自己的5代线，京东方才有了可以吸收HYDIS知识储存的学习过程；也正是通过建设5代线而发动了高强度的学习过程，京东方才能够逐步掌握液晶平板显示产业的技术能力。
液晶平板显示产业的产品技术分为两个层次：第一，由生产线的世代所决定的玻璃基板尺寸，它是决定产品（液晶显示屏）尺寸（产品品种）的框架。第二，液晶显示屏（终端产品）本身的设计和开发。以此为根据，一个液晶面板企业只有同时具备了三个方面的能力——产品开发能力、工艺能力和建线能力，才能被认为具备了这个产业的自主技术能力。
通过实践，京东方的中国工程师逐渐具备了产品设计能力，甚至已经掌握了关键的设计技术，达到了韩籍专家的同等水平。京东方光电从2005年开始自己设计产品，到2006年开发出3款产品，再到2009年开发出10款新产品，说明了这个团队的能力成长。
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