中国液晶平板显示产业艰难起飞

    液晶平板显示产业是制造技术（工艺能力）高度密集的工业，工艺能力是技术能力的重要组成部分。有效使用设备也需要经验知识和诀窍，京东方的5代线曾经有一段量产和良率的“爬坡时间”，就是因为包括工程师和操作工人团队需要一个在实践中学习的过程，才能逐渐解决掉工艺操作问题。

    建线能力比产品开发能力和工艺能力更加综合，京东方的建线能力生成于北京5代线的建设实践。新建一条5代线是一次在技术和组织管理上的跳跃，所以必须经历解决诸多问题的挑战。京东方的管理团队和工程师团队全面介入建线的所有环节，致使其技术学习从一开始就是系统性的。当中国管理团队和工程师团队在实践中整体成长起来时，京东方也掌握了整个系统和系统各个部分的能力，即建线能力。

    总之，在收购成功之后立刻开建北京5代线的行动，代表京东方选择了高强度技术学习的道路，其动力来自它的进取性战略。这个战略起源于北京电子管厂遭遇技术替代毁灭的惨痛经历，不灭于一个军工企业自强的传统，酝酿于为生存而挣扎的转型阶段……在走过漫长的近20年，这个始终一贯的战略得到回报：尽管中国已经有数家企业的数条TFT-LCD生产线在运行，京东方却是迄今为止中国惟一具备液晶平板显示产业技术能力（包括产品开发能力、工艺开发能力和建线能力）的企业。

    “过山车”的黑暗谷底

    只是在进入液晶平板显示产业之后，京东方人才知道成功的进入仅仅是开始，他们注定要在液晶产业周期的“惊涛骇浪”中经受磨难。骑上“虎背”就没有退路，也正是在与无情的产业竞争规律搏击中，京东方渡过了最黑暗的时刻，终于展现出成为全球竞争性企业的前景。

    液晶周期从2003年初开始进入上升阶段，15英寸TFT-LCD面板的价格一度蹿升到每片230美元，致使刚刚拥有BOE-HYDIS的京东方集团在那年的营业收入达到破记录的111.8亿元，比上年猛增133.7%；实现净利润4.03亿元，更比上年暴增386.72%。

    但从2004年下半年开始，液晶周期进入衰退阶段，15英寸面板的价格一路下跌到每片145美元。不但京东方的全资子公司BOE-HYDIS开始亏损，而且北京5代线于2005年初开始量产时也正好赶上这个低谷期，亏损难免，资金短缺，日子很难过。由于液晶工业的性质，5代线正式投产的当年就必须提取13亿元的折旧，再加上经营性亏损，2005年是京东方自1993年成立以后的第一次年度亏损。

    进入2006年，京东方面临的压力越来越大，市场回暖的迹象遥遥无期，产品价格继续下降。连续两年的亏损对京东方造成巨大压力，由于5代线主要投资来自银行贷款，致使京东方财务负担很重。5代线的设备折旧需要7年，但是贷款合同要求5年就得结算。到2007年4月，5代线的银团贷款进入了还款期。当时5代线还处于困难期，无力还款，所以惟一的出路就是获得贷款展期，否则公司的现金流必将断裂。

    京东方开始四处求援：请银团牵头的建设银行组织各个银行到北京5代线参观，向他们讲解技术并解释为什么需要展期；请国家开发银行来企业考察，等等。最后在2007年5月，各银行终于同意5代线银团贷款展期，将还贷期从5年延长到10年。

    那段日子是充满艰难和痛苦的！可以想象王东升受到的压力，正是这个把京东方从北京电子管厂的毁灭中带出来的领导人，又“带着”企业走入亏损。但两次危机毕竟有本质不同：前一次是面对技术替代的市场毁灭束手无策，而后一次是在自己主动选择的工业领域遭遇市场波动。

    王东升有理由相信未来，他还必须让其他人也相信这一点。当时，最容易被质疑的问题是：京东方进入液晶平板显示产业的决策是否正确。王东升为京东方的所有员工提供了方向感：在进入液晶平板显示产业之前，京东方人不知道自己的企业是干什么的，但在此后，他们不仅知道自己的企业是一个主攻显示领域的高技术企业，而且知道它要做“显示领域的世界领先企业”。这种方向感对于京东方人忍受危机的作用是重要的，因为它给人以希望。

    据一位从事研发的博士回忆，京东方的中央研究院在2005年刚刚成立就遭遇企业的财务危机，正在筹划的研发实验线被叫停，招聘计划大都被取消，随着一些人陆续离职，研究院最少时只剩下两个博士还在坚持着LED背光源的研发。在年底的迎新晚会上，王东升走到研究院博士们的席间对他们说：“虽然现在研究院只有3个人，但马上就要有30个人，以后要有300个人，京东方的技术研发一定要搞起来。”这位博士在2008年自豪地说：“正如王东升所说的那样，研究院由原来的两三个人，发展到了30多人。经历过苦难的京东方，必然会成为在不断战胜危机中成长起来的伟大公司”。

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